14、项目整合管理
本章学习建议：
本章选择题、案例分析、论文都是可能考的。这是考试的核心内容，必须掌握的非常好。不仅需要多看原文，还需要多理解。
大家好，学10大管理，请大家把握如下4条主线。
1、每个管理领域有哪些过程？
2、每个过程的输入、输出、工具和技术是什么?
3、每个管理领域有什么问题，怎么解决？
4、每个管理领域和其余管理领域有什么关系？
1、项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。
2、项目整合管理的目标包括：23年11月第4批案例
8.1.1 执行整合
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移。23年11月第4批考题
1.过程层面执行整合 23年11月第2批考题
项目管理过程中有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建),但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
2.认知层面执行整合 23年11月第2批考题
管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方法的选择通常取决 于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。
3.背景层面执行整合 23年11月第2批考题
随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。例如，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。
8.1.2 整合的复杂性
1、项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
2、在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：23年5月第23考题
8.1.3 管理新实践
无重要考点
8.1.4 项目管理计划和项目文件
23年11月第3批考题 项目管理过程中，
会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。
8.2.1 过程概述
1、项目整合管理过程包括：
（1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
（2）制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。（3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
（4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
（5）监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
（6）实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
（7）结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
8.2.2裁剪考虑因素
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：
（1）项目生命周期：本项目合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?
（2）开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法?预测型或适应型方法是否适当?如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择?
（3）管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?
（4）知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?
（5）变更：在项目中如何管理变更?
（6）治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理?对项目状态报告的要求是什么?
（7）经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息?历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?
（8）效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?
8.2.3敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
8.3.0 制定项目章程
1、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用：
2、项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。23年11月第4批考题
3、项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
8.3.1 输入
1、立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析。项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
2、协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
3、事业环境因素
4、组织过程资产
8.3.2工具与技术
1、专家判断
2、数据收集
可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括：
（1）头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
（2）焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。（3）访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
3、人际关系与团队技能
制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括： 23年5月第24考题
（1）冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。（2）引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。 （3）会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
8.3.3 输出
1、项目章程
23年11月第2批考题，24年第2批案例
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
（1）项目目的
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准
（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
（4）整体项目风险
（5）总体里程碑进度计划
（6）预先批准的财务资源
（7）关键干系人名单
（8）项目审批要求（例如评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
（9）项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
（10）委派的项目经理及其职责和职权
（11）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
2、假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
8.4 制订项目管理计划
1、制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图 8-2 所示。
2、项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
8.4.1 输入
1、项目章程
2、其他知识领域规划过程的输出
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
3、事业环境因素
能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素主要包括：政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);法律法规要求和相关制约因素；垂直市场(如建筑)和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系；组织的结构、文化、管理实践和可持续性；组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标);基础设施(如现有的设施和固定资产)等。
4、组织过程资产
能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册);历史信息和经验教训知识库等。
8.4.2 工具与技术
1、专家判断
2、数据收集
可用于制订项目管理计划过程的数据收集技术主要包括：
（1）头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
（2）核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
（3）焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
（4）访谈：用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。
3、人际关系与团队技能
制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括：
（1）冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
（2）引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。（3）会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划
4、会议
在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式。通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征：
（1）对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
（2）对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
（3）对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
8.4.3 输出
1. 项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：
（1）子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
（2）基准：范围基准、进度基准和成本基准。
（3）其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
8.5.0 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图8-3所示。
8.5.1 输入
1、项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。
2、项目文件
可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括：
（1）需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
（2）风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
（3）风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
（4）里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。
（5）项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
（6）项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
（7）经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定 规则或指南，以使团队行动保持一致。
（8）变更日志：记录所有变更请求的状态。
3、批准的变更请求
1、批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（CCB）审查和批准。CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB 是决策机构，不是作业机构；通常CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
2、经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
4、事业环境因素
5、组织过程资产
8.5.2 工具与技术
1、专家判断
2、项目管理信息系统
项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具
3、会议
会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
项目整合管理
8.5.3 输出
1、可交付成果
1、可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。2、一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
2、工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。23年5月第25考题
3、问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，作为指导与管理项目工作的输出，问题目志被首次创建
4、变更请求
23年11月第4批考题
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过 程对变更请求进行审查和处理。变更请求一般包括：
（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
（2）预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
（3）缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
（4）更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
5、项目管理计划（更新）
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
6、项目文件（更新）
在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括：
（1）活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。（2）假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。 （3）经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。（4）需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。（5）风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。 （6）干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。
7、组织过程资产（更新）
8.6 管理项目知识
1、管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。管理项目过程的主要作用：
2、从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。在实践中，可以联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。23年11月第4批考题
8.6.1输入
1、项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。
2、项目文件
可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括：
（1）资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
（2）项目团队派工单：说明项目己经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
（3）供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
（4）干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
3、可交付成果
4、事业环境因素
5、组织过程资产
8.6.2 工具与技术
1、专家判断
2、知识管理
1、知识管理工具和技术主要包括：
2、可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。23年11月第4批考题
3、信息管理
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。主要包 括：编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；节日PPT模板： PPT PPT信息收集；项目管理信息系统等。
23年11月第3批考题
4、人际关系与团队技能
可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括：
（1）积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
（2）引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
（3）领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项日团队关注合适的知识和知识目标。
（4）人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
（5）大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。
8.6.3 输出
1、经验教训登记册
经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
2、项目管理计划（更新）
3、组织过程资产（更新）
8.7 监控项目工作
1、监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用：
2、监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
3、监控项目工作过程主要关注：
8.7.1输入
1、项目管理计划：项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。
2、项目文件
可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括：
（1）假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
（2）风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
（3）风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
（4）里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
（5）估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
（6）问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
（7）经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
（8）成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变 更。 节日 PPT 背景图片： PPT 模板： PPT PPT 图表下载： 素材下载： （9）进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
（10）质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷
（漏洞）补救、
3、工作绩效信息
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
4、协议
采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。
5、事业环境因素
6、组织过程资产
8.7.2 工具与技术
1、专家判断
2、数据分析
可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括：
（1）备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
（2）成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
（3）挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
（4）根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理,为达成项目目标应重点关注的领域。（5）趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果提出必要的预防措施建议。 PPT模板： 素材下载： 图表下载：
（6）偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
3、决策
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
4、会议
8.7.3 输出
1、工作绩效报告
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。23年11月第3批考题
2、变更请求
3、项目管理计划（更新）
4、项目文件（更新）
可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括：
（1）成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
（2）进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
（3）问题目志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
（4）经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
（5）风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
8.8 实施整体变更控制
1、实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施整体变更控制过程的数据流向如图8-6 所示。
2、实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
3、在基准确定之前，变更无需正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB 未开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。24年第2批考题
8.8.1 输入
1、项目管理计划
可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括：
（1）变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB 的角色和职责。
（2）配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
（3）范围基准：提供项目和产品定义。
（4）进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。
（5）成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。
2、项目文件
可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括：
（1）需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
（2）风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。 节日PPT模板： PPT 素材下载：
（3）估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
3、工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
4、变更请求
项目执行中很多过程都会输出变更请求。
5、事业环境因素
6、组织过程资产
8.8.2 工具与技术
1、专家判断
2、变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。 变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要，并充分考虑组织和环境的情况和制约因素。变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
（1）识别配置项：识别与选择配置项为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
（2）记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
（3）进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
（1）识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
（2）记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
（3）做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
（4）跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪并向干系人传达最终结果
3、数据分析
可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括：
（1）备选方案分析：用于评估变更请求并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
（2）成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。
4、决策
可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括：
（1）投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、 推迟或否决变 更请求。 PPT 背景图片： PPT 图表下载：
（2）独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
（3）多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评 估变更请求。
5、会议
与CCB一起召开变更控制会。CCB 负责审查变更请求并做出批准、否决或推迟的决定。
8.8.3 输出
1、批准的变更请求
由项目经理、CCB 或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
2、项目管理计划（更新）
3、项目文件（更新）
8.9 结束项目或阶段
1、结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：
2、在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
（1）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
（2）为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
（3）为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；（4）为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
（5）收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
（6）测量干系人的满意程度等。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
8.9.1输入
1、项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
2、项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。
3、项目文件，可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括：
4、验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。24年第2批考题
5、立项管理文件：结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：
（1）可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
（2）项目评估报告：概述了项目的目标效益。立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。6、协议：通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
7、采购文档：为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。
8、组织过程资产
8.9.2 工具与技术
1、专家判断
2、数据分析
可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括：
（1）文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
（2）回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
（3）趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性并且为未来项目而进行相应的模式调整。
（4）偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
3、会议
8.9.3输出
1、项目文件（更新）
2、最终产品、服务或成果
把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户
3、项目最终报告
4、组织过程资产（更新）
考题举例
1、作为项目的一种特征或属性，复杂性是指（23）。
A、
2、在制定项目章程需要的人际关系与团队技能中，（24）有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
A、冲突管理 B、访谈 C、会议管理 D、头脑风暴
3、（25）属于工作绩效数据。
A、
4、结束项目或阶段过程的主要作用包括（26）。
A、
5、以下关于CCB的描述，错误的是（）
A、CCB必须是全职的B、CCB是决策机构，不是作业机构C、CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策 D、CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，但是也可以只有1个人。
6、项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与（）合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。
A、发起机构 B、评估机构 C、客户 D、干系人
7、关于项目整合管理的描述，不正确的是（）。
A、项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况B、执行项目整合时项目经理承担双重角色C、项目整合管理的责任可由项目经理授权或转移D、项目整合是项目经理的一项关键技能
8、在监控项目工作过程中，当遇到变更请求时，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动属于（）。
A、纠正措施 B、评审措施 C、预防措施 D、缺陷补救
9、关于项目知识管理的描述，不正确的是（）
A、项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识过程的输入B、知识管理最重要的环节是营造相互信任的氛围 C、知识管理需在整个项目期间开展D、先进的虚拟互动技术最有利于建立知识管理所需的信任关系
10、项目整合管理过程中,“实施已批准的变更"在（）过程中开展。
A、指导与管理项目工作 B、监控项目工作C、制订项目管理计划 D、实施整体变更控制
11、监控项目工作过程中，出现偏差时，需使用（）在多个方案中选择要执行的纠正措施和预防措施；需使用（）技术确定最节约成本的纠正措施；需使用（）技术对范围、进度和成本绩效进行综合分析。 PPT 背景图片： PPT 图表下载：
A、偏差分析；备选方案分析；成本效益分析B、备选方案分析；成本效益分析；挣值分析C、备选方案分析；偏差分析；成本效益分析D、偏差分析；备选方案分析；挣值分析
1、【答案】C
【解析】本题考查整合复杂性的相关内容，建议会。
P238页。在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：
2、【答案】A
【解析】本题考查冲突管理的内容，必须会。
P244页。冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
3、【答案】B
【解析】本题考查工作绩效数据的内容，必须会。
P253页。例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
4、【答案】B
【解析】本题考查结束项目或阶段的作用，必须会。
P265页。结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：
5、【答案】A
【解析】我自己按新教材写的模拟题，建议还是需要做下。
CCB可以只有1个人，也可以都是兼职的。CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
6、【答案】A
【解析】本题考查项目章程的相关内容，必须会。
P242，项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
7、【答案】C
【解析】本题考查整合管理的相关内容，必须会。
P237，项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
8、【答案】A
【解析】本题考查变更的分类，必须会。
P254,变更请求一般包括：
（1）纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
（2）预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
（3）缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
（4）更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
9、【答案】D
【解析】本题考查知识管理的相关内容，必须会。P257，可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
10、【答案】A
【解析】本题考查整合管理各过程的相关内容，必须会。
P251页，指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
11、【答案】B
【解析】本题考查备选方案分析、成本效益分析、挣值分析等相关名词的定义，必须会。P260页，备选方案分析:用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。成本效益分析:有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。挣值分析:对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。偏差分析:在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
论文举例
2019年下半年试题一 论信息系统项目的整体管理
项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：
1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会：
（1）项目整体管理过程：
（2）项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录
感谢您的聆听