对照交互文件析，需求文件需求矩。 收集需求工具技术
滚动活动清单飞，活动属性里程碑。 定义活动输出
进度活动清单飞，活动属性成本亏。
专家成本汇总起，历史关系储备析。 制定预算工具技术

UML中的五个系统视图：裸狗不用进

(1)逻辑视图：以问题域的语汇组成的类和对象集合。
(2)构件视图：对组成基于系统的物理代码的文件和组件进行建模。
(3)部署视图：把组件物理地部署到一组物理的、可计算节点上。
(4)用例视图：最基本的需求分析模型
(5)进程视图：可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图的一次执行实例

OSI模型：物联网传话实用(三鹿二桥)

应用层
表示层
会话层
传输层
网络层: 路由器、第三层交换机
数据链路层： 网桥、第二层交换机
物理层

信息化六要素是哪些：上鹰、下鸡、左人、右龟

中间是网络资源
1信息技术应用；2信息技术和产业：3信息化人才：4信息化法规，5信息网络；6信息资源；

信息系统生命周期划分为几个阶：花开云散（消)

立项（规划），开发，运维，消亡

开发阶段包括：化粪机试验

总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收

软件维护类型：就是鱼丸

更正性维护（纠正）、适应性维护、预防性维护、完善性维护

挣饭进城市、任购风菜干

整合、范围、进度、成本、质量、资源（第三版叫：人力资源，第四版叫省去了人力两个字）、沟通、风险、采购、干系人

可行性研究内容: 投机才知社稷险

投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、社会可行性、经济可行性、风险因素及对策

建议书的内容：二预二逼

项目的必要性、项目建设必需的条件
项目的市场预测、产品方案或服务的市场预

整合管理

口诀:成吉只知见世界

制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更、结束项目或阶段

项目章程内容：母受风需背、策欺妙玉批

1)项目的目的或批准项目的原因
2)项目经理的授权及任命。委派项目经理及其职责和职权。
3)项目主要风险
4)项目总体需求
5)总体里程碑进度计划。
6)可测量的项目目标和相关的成功标准
7)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
8)概括性的项目描述。
9)总体预算。
10)项目审批要求。

项目管理计划内容：13+6

十大子计划+三大基准+变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

范围管理

规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围

收集需求过程工具和技术口诀：官员交谈分析调研新对策

观察、原型法、焦点小组、访谈、文件分析、系统交互图、调查问卷、引导式研讨会、群体创新技术、标杆对照、群体决策技术

项目范围说明书内容：伪标外交假约

1)产品范围描述
2)验收标准
3)项目的除外责任
4)可交付成果或服务
5)假设条件
6)制约因素

WBS活动分解步骤：师姐分便当

(1)识别和分析可交付成果及相关工作
(2)确定WBS的结构和编排方法
(3)自上而下逐层细化分解
(4)为WBS组成部分制定和分配标识编码
(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当。

进度管理

规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度

定义活动口诀：滚动分解清单飞，活动属性里程碑

工具：专家判断、分解、滚动式规划、会议
输出： 活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新

赶工的办法：赶快使减改为加

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键路径工期。

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度。

使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

在甲方允许的条件下减少项目范围或降低活动要求。

改进研发的环节和流程，以提高生产效率。

加强质量管理、及时发现问题，减少返工。

成本管理

规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本

估算成本过程的工具和技术口诀：卖点关子，三家参与内测

卖（卖方投标分析）低（自下而上估算，自底向上估算)管（项目管理软件）质（质量成本）三（三点估算）家（专家判断）参（参数分析）储（储备分析）类（类比估算）策（群体决策技术)

质量管理

规划质量管理、管理质量、控制质量

控制进度过程工具和技术口诀：有机关！前后再摸索一遍

优（资源优化技术）绩（绩效审查）管（项目管理软件)前后（提前量与滞后师）模（建模技术）压（进度压缩）编（进度计划编制工具）

新老7质量工具：阴核流汁怕散空、亲洗巨剑有过关

因果图、核查表、流程图、直方图、帕累托图、散点图、控制图
亲和图、系统图、矩阵图、箭线图（活动网络图）、优先矩阵、过程决策程序图、关联图

工具技术

规划质量管理一一>成成七七同时标会

成本效益分析、质量成本、新七老七质量工具、统计抽样、实验设计、标杆对照、会议

实施质量保证一一>管控过程审计

质量管控和控制工具、过程分析、质量审计

控制质量一一>14统查审批变

新老七、统计抽样、检查、审查已批准的变更

资源管理

规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源。

冲突管理：还鞋退制合解（撤回 和包 协调 强命 合解）

缓和/包容(还)、妥协/调解(鞋)、撤退/回避(退)、强制/命令(制)、合作/解决(合解)

成功团队的特征 -《英雄联盟》六大取胜要点

1)目标明确，推掉对方水晶。（五名成员都知道自己在战斗中的贡献)项目的目标明确，成员清楚自己对目标的贡献。
2)团队的组织结构清晰，岗位明确。(五名成员，有坦克，有射手，有法师，有刺客，有战士，有人打野，有人清理兵线，有人推塔，有人当肉盾)
3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。(KPL的团队，对每种模式，团队是打前期，还是打后期，GANK都有简明流程)
4)项耳经理对团队有明确的考核和评价标准(就是击杀，被杀，助攻。经济KDA,带线，输出，承受，生存，打野等)
5)组织纪律强。团战开团，配合需要极强的组织纪律。
6)相互信任，善于总结学习。（开团时，团队成员必须相互信任，每场善于总结学习才能进步)

措施

1)目标明确，明确项目团队目标和项目成员分工
2)建立明确的考核评价标准。
3)建立清晰的工作流程和沟通机制。
4)鼓励团队成员间建立参与和分享的氛围。
5)加强团队建设，消除沟通障碍。
6)制定有效的激励措施

建设团队的工具： 集团司机配讲机

集（集中办公）团（团队建设活动）事（人事测评工具)际（人际关系技能）培（培训）奖（认可与奖励)基（基本规则）

虚拟团队的优缺点： 遭（招）遇（域）时差，屋（误）里（立）想（享）通

优点：
1.扩大团队成员“招”募范围
2.办公地点不受地“域”影响
3.办公“时”间灵活安排，可在家办公
4.重启因“差”旅成本过高的项目，减少工作差旅成本。
缺点：
1.成员之间容易产生“误”解
2.成员容易产生孤“立”感
3.经验知识难于分“享”
4.增大“通”信技术成本

沟通管理

规划沟通管理、管理沟通、监督沟通

沟通管理如何召开良好的项目会议：赌气母通聊，是鬼总计报。

1.事先制定一个例会制度
2.放弃可开可不开的会议
3.明确会议的目的和期望结果
4.会前发布会议通知
5.会议之前将会议资料发到参会人员
6.可以借助视频设备
7.明确会议规则
8.会议后要总结，提炼结论。
9.会议要有纪要。
10.做好会议的后勤保障。

风险管理

规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险

识别工具
信息文档核对专家假设图解swot (专收假图和文史)
定性工具
概率影响评估、概率影响矩阵、紧迫性评估、分类、数据质量评估
定量工具
数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术
控制风险
风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析

风险的应对方法： 凤姐开搞节庆专柜

分享、接受、开拓、提高；接受、减轻、转移、规避

风险管理计划内容： 方世玉排两险，阵前干死跟踪 ？

采购管理

规划采购管理、实施采购、监督采购

干系人管理

识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与

配置管理

配置管理活动有哪些： 鸡屎空、饱身叫

一只鸡拉完屎肚子空了，吃饱了东西才会叫。
鸡-》计-》计划-》制定配置管理计划
屎-》识-》标识-》配置标识
空-》控-》控制-》配置控制
饱-》报-》报告-》配置状态报告
身-》审-》审计-》配置审计
叫-》交-》交付-》发布管理和交付

变更管理

变更的八个步骤： 提出、初审、方案论证、CCB审批、实施、监控、评估、纳入正轨

变更的原因：整JJ要足

1)整-》政-》政府-》政府政策的原因
2)J-》计-》计划-》项目范围的计划编制的不周密详细，有一定的缺陷漏洞
3)J-》技-》技术-》市场上或者设计人员提出了新的手段、技术和方案
4)要-》要-》要求-》客户对项目、产品或者服务的要求发生了变更
5)足-》组-》组织-》项目执行组织本身发生了变化

绩效域

1. 干系人绩效域

目标：高效认同支满意

①与干系人建立高效的工作关系;
②干系人认同项目目标;
③支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益
④反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。

检查方法：参与变更干风险
①干系人参与的连续性
②变更的频率
③干系人行为干系人满意度
④干系人相关问题和风险

识别分析排参督
①识别②理解和分析③优先级排列④参与⑤监督

2. 团队绩效域

目标：共享绩效展技能

①共享责任
②建立高绩效团队；
③所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。

3. 开发方法和生命周期绩效域

目标：开发方法相符合、项目价值紧联系、交付开发组周期

①开发方法与项目可交付物相符合;
②将项目交付与干系人价值紧密关联;
③项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。

4. 规划绩效域

目标：协调交付说演变、时间需求要调整

①项目以有条理、协调一致的方式推进;
②应用系统的方法交付项目成果；
③对演变情况进行详细说明；
④规划投入的时间成本是适当的
⑤规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
⑥可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。

5.工作绩效域

目标：有效适合干参与、资源采购有变更、持续改进生能力

①高效且有效的项目绩效；
②适合项目和环境的项目过程
③干系人适当的沟通和参与；
④对实物资源进行了有效管理
⑤对采购进行了有效管理;
⑥有效处理了变更;
⑦通过持续学习和过程改进提高了团队能力。

6.交付绩效域

目标：目标预期有收益、需求清晰人满意

①项目有助于实现业务目标和战略
②项目实现了预期成果，
③在预定时间内实现了项目收益
④项目团队对需求有清晰的理解
⑤干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意

7.度量绩效域

目标：充分理解可决策、采取行动有价值

①对项目状况充分理解;
②数据充分，可支持决策;
③及时采取行动，确保项目最佳绩效;
④能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

8.不确定绩效域

目标：环境识别互依赖、预测威胁化影响、改进利用要一致

①了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等
②积极识别、分析和应对不确定性;
③了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；
④能够对威肋和机会进行预测，了解问题的后果
⑤最小化不确定性对项目交付的负面影响
⑥能够利用机会改进项目的绩效和成果;
⑦有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等

计算相关

计算题： 进度单代号网络图

1. 压缩关键路径
2. 压缩可压缩的节点
3. 压缩成本最小的节点
4. 压缩完以后一定要看关键路径是否变化

计算题： 双代号网络图

1. 从起到终，没有波浪线的路径就是关键路径
2. 波浪线的长度就是该节点的自由时差
3. 要求一个活动的总是差，就以工作为起点到终点，可有有多条线路，每一条线路的波浪线的长度之和，然后取最小值就是该工作的总时差

PV 、EV、AC

CV = EV - AC
SV = EV - PV
CPI = EV/ AC
SPI = EV/ PV

非典型,短
ETC = BAC - EV
典型,长
ETC = (BAC - EV)/CPI
EAC = BAC / CPI

EAC = AC + ETC
VAC = BAC - EAC

按计划
TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

按估算
TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)